Michael Porter

michael porter

Biografía

Michael Porter es considerado el padre de la consultoría actual y de la estrategia empresarial. Es un economista y profesor de Harvard Business School nacido en 1947 Detroit (EEUU). Escritor de éxito, ha publicado 18 libros y más de 125 artículos sobre la estrategia corporativa y competitiva. Es una figura inspiradora y de referencia en el mundo empresarial habiendo creado o participando en la creación de conceptos tan populares como la Cadena de Valor, las 5 Fuerzas de Porter, el Valor Compartido, las Estrategias Genéricas, o el Indice de Progreso Social.

Sus principales áreas de trabajo o aportaciones han sido:

Herramientas Estratégicas

Cadena de valor

Michael Porter creó la cadena de valor como una herramienta de planificación estratégica que permite maximizar la creación de valor analizando todas las tareas propias de una empresa , que se desagregan entre actividades primarias ( logística, operaciones, Marketing y Ventas y Servicio) y las actividades de soporte (Infraestructura de la empresa, Gestión de los RRHH, Desarrollo de la tecnología y compras).

Ventaja competitiva

Es un concepto lanzado por Michael Porter en 1985. Una ventaja competitiva es aquella característica que a una empresa la diferencia respecto del resto, permitiéndole atraer más consumidores que sus competidores.

Estrategia empresarial         

Una estrategia empresarial, en palabras de Michael Porter, no es otra cosa que la definición de cómo nuestra compañía se va a diferenciar del resto, creando un posición única y valiosa en el mercado y aportando un valor diferencial que sea percibido cómo superior por parte del público.

Estrategias genéricas de Porter

Las estrategias genéricas por las que puede apostar una empresa según Michael Porter son 3: Diferenciación, Liderazgo en costes o Enfoque. La diferenciación persigue que los productos o servicios de una empresa sean percibidos por los clientes como únicos. La estrategia de liderazgo en costes persigue que nuestra empresa sea mucho más eficiente en el proceso de fabricación y distribución de un producto o prestación de un servicio. Y la estrategia de enfoque persigue que nos centremos en una parte de un mercado y no en todo donde tratar de ser los mejores (mercado nicho).

Cluster

“Agrupación de empresas e instituciones relacionadas entre sí, pertenecientes a un mismo sector o segmento de mercado, que se encuentran próximas geográficamente y que colaboran para ser más competitivas¨ Esta es la definición que Michael Porter da para cluster.

Grupo Estratégico

Para Michael Porter un grupo estratégico es “el conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas. Una industria podría tener  un solo grupo estratégico si todas las empresas siguieran esencialmente la misma estrategia. En el otro extremo, cada empresa podría ser un grupo estratégico diferente…”

Responsabilidad social corporativa

La Responsabilidad social corporativa (RSC), también llamada Responsabilidad social empresarial (RSE) o simplemente Responsabilidad social (RS), es la responsabilidad que cada organización tiene con el medio ambiente en que se desenvuelve y con la sociedad de la que forma parte.

Este concepto Michael Porter lo vincula a el siguiente que vamos a ver: el del Valor Compartido.

Valor compartido

En palabras del propio Michael Porter: “El valor compartido consiste en alinear el éxito de nuestra empresa con el éxito de nuestra comunidad”

Índice de progreso social

El índice de progreso social es un KPI (Key perfomance indicator) que mide de qué manera los países satisfacen las necesidades sociales y medioambientales de sus ciudadanos. Está formado por más de 54 indicadores, basado en los conceptos de Amartya Sen, Douglass North, y Joseph Stiglitz y ha contado con el liderazgo técnico de Michael Porter.

Modelo de las 5 fuerzas de Porter

Es una herramienta metodológica de planificación estratégica desarrollada por Michael Porter, profesor de la Universidad de Harvard, en 1979 . Según él mismo, la rentabilidad de un mercado o segmento viene determinado por 5 grandes fuerzas. La rentabilidad de una industria viene determinada por la  rivalidad con los competidores (1era fuerza) que a su viene dada por otros cuatro elementos o fuerzas: Las amenazas de nuevos competidores (2da fuerza), el poder negociador de los clientes (3era fuerza), la amenaza de nuevos productos  o servicios (4ta fuerza) y el poder negociador de los proveedores (5ta fuerza).

Para más información sobre las 5 fuerzas de porter clicka aquí.

Frases Célebres o citas de Michael Porter

Detallamos a continuación algunas de las citas reconocidas o frases más célebres de Michael Porter:

“La esencia de la estrategia es elegir qué no hacer”.

“La empresa sin estrategia está dispuesta a intentar cualquier cosa”.

“Los empresarios confunden objetivos, misión o visión con estrategia. Estrategia es el camino para ser únicos”.

“Estrategia consiste en tomar decisiones, se trata de elegir deliberadamente ser diferente”.

“Todas las buenas estrategias crean clientes descontentos ¿Por qué? porque sólo sirven a un grupo de clientes. IKEA no vende muebles elegantes, grandes o a medida… sólo muebles armables, modulares y a bajo costo”.

“Posteriormente a la estrategia habrá que determinar las tácticas o acciones para su logro. Concentrarse en una o pocas acciones solamente es uno de los errores más comunes de la estrategia”

“El desempeño superior solo se obtiene por tener eficiencia operacional o mejor posición estratégica. Lo primero significa hacer las mismas cosas de la mejor manera posible, siempre. Lo segundo significa una propuesta de valor única y sostenible en el mercado”.

“Una propuesta de valor es la respuesta a 3 preguntas: a que clientes vamos a servir, qué necesidades vamos a satisfacer y a qué precio”

 “Pregunta errónea: ¿Es mi empresa la mejor? Pregunta correcta: ¿Mi empresa tiene una propuesta de valor única?”

“Hacer siempre lo que quieren los clientes es un gran error

“No hay tal cosa como buen marketing. Existe sólo el buen marketing para determinada estrategia”.

“La innovación es el tema central de la prosperidad económica”.

 “Las empresas hoy ya no se ven como soluciones para la sociedad, sino como problemas”

“La relación de la rentabilidad de los negocios y la sociedad tiene implicaciones muy profundas”

“Pasamos de la filantropía a la RSE y a la sustentabilidad y ahora hay que pasar a la creación de valor compartido”

“Hoy en día, Capitalismo es casi una mala palabra. Tenemos que usar el capitalismo para crear impacto social”

 “La eficiencia en la economía y el proceso social no son opuestos. Los negocios deben reconectar el éxito de la compañía con el progreso social”

“Hay que crear valor económico que genere beneficios sociales más allá de los naturales de la empresa”.

“Tenemos que entender que lo que es bueno para la comunidad es bueno para los negocios”.

“Los mejores directores que conozco son los maestros, y en el núcleo de lo que enseñan es la estrategia”.

Bibliografía

Es autor de 18 libros y más de 125 artículos sobre la estrategia corporativa y competitiva:

  • Porter, M. E. (1979) How competitive forces shape strategy. Harvard Business Review, March 1979.
  • Porter, M. E. (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Free Press, New York, 1980.
  • Porter, M. E. (1985) Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press, New York, 1985.
  • Porter, M. E. (1987) From Competitive Advantage to Corporate Strategy. Harvard Business Review, May 1987.
  • Porter, M. E. (1990) The Competitive Advantage of Nations. Free Press, New York, 1990 & 1998.
  • Porter, M. E. (1991) The Competitive Advantage of the Inner America’s Green Strategy. Scientific American Apr. 1991.
  • Porter, M. E. & Van der Linde, Claas (1995) Towards a New Conception of the Environment – Competitiveness Relationship. Journal of Economic Perspectives. Vol. 9, No. 4, 1995.
  • Porter, M. E. (1996) What is Strategy?. Harvard Business Review, Nov/Dec 1996.
  • Porter, M. E. (1998) On Competition. Harvard Business School Publishing, 1998.
  • Porter, M. E. (1999) Clusters and Competition: New Agendas for Companies, Governments, and Institutions. Harvard Business School Press, 1999.
  • Porter, M. E. & Stern, Scott (1999) The New Challenge to America’s Prosperity: Findings from the Innovation Index. Council on Competitiveness, 1999.
  • Porter, M. E. & Kramer, Mark (1999) Philanthropy’s New Agenda: Creating Value. Harvard Business Review, Nov. 1999.
  • Porter, M. E. & Stern, Scott and Furman, Jeffrey (2000) The Determinants of National Innovative Capacity. National Bureau of Economic Research, 2000.
  • Porter, M. E. & Stern, Scott (2000) Measuring the ‘Ideas’ Production Function: Evidence from International Patent Output. National Bureau of Economic Research, 2000.
  • Porter, M. E. (2001) Strategy and the Internet. Harvard Business Review, March 2001.
  • Porter, M. E. & Stern, Scott (2001) Innovation: Location Matters. MIT Sloan Management Review, Summer 2001.
  • Porter, M. E. & Kramer, Mark (2002) The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy. Harvard Business Review, Dec. 2002.
  • Porter, M. E. & Kramer, Mark R. (2006) Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility. Harvard Business Review, Dec. 2006.
  • Porter, M. E. & Elizabeth Olmsted Teisberg (2006) Redefining Health Care: Creating Value-Based Competition On Results. Harvard Business School Press, 2006.
  • Porter, M. E. (2008) The Five Competitive Forces That Shape Strategy. Harvard Business Review, Jan. 2008.
  • Porter, M. E. & Kramer, Mark (2011) Creating Shared Value: Redefining Capitalism and the Role of the Corporation in Society. Harvard Business Review, Jan. 2011.

Historia de las 5 fuerzas de Porter

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El análisis de las cinco fuerzas de Porter fue creado en 1979 por el profesor de Harvard, Michael Porter, y es una herramienta de marketing estratégico que sirve para analizar el micro-entorno de una empresa y conocer así el nivel de competencia de la misma. El objetivo no es otro que tomar decisiones estratégicas razonadas (de inversión, organización…), basadas en una herramienta metodológica que tratan de objetivar lo que ocurre en el entorno cercano de una empresa y que indica lo atractiva que es la industria en la opera.

Michael Porter es un académico estadounidense (23 de Mayo de 1947) conocido principalmente por sus aportaciones en el ámbito de las teorías económicas así como en el de las estrategias de negocio. En Harvard, Porter tomó clases de economía de organización industrial, que el que estudió como modelar el efecto de las fuerzas competitivas en las industrias y su rentabilidad. Este estudio inspiró el marco de análisis de las cinco fuerzas de Porter para analizar industrias. Según sus propias palabras “Lo que he llegado a ver como probablemente mi mayor aportación es la capacidad de tomar un problema extraordinariamente complejo y multidimensional y abordarlo conceptualmente de una manera que ayude, que informe y capacite a los profesionales para que realmente hagan las cosas”. Porter ha sido criticado por muchos compañeros académicos que le acusan de la falta de argumentos lógicos de sus modelos. La principal crítica es que las conclusiones de sus estudios carecen de apoyo empírico (ejemplos reales). Otros le acusan de que un modelo con casi 40 años desde su lanzamiento y que no ha sufrido cambios no puede seguir estando vigente tal y como fue concebido

5 Fuerzas de Porter Facebook

1.Facebook

Facebook Fue creada en  2004 por Mark Zuckerberg junto con otros estudiantes de la Universidad de Harvard y es una compañía estadounidense que ofrece servicios de redes sociales y venta de publicidad.

Los fundadores inicialmente limitaron la pertenencia a dicha red social a los estudiantes de Harvard. Desde 2006 se permitió a cualquier persona que diga tener al menos 13 años convertirse en usuario registrado de Facebook aunque existen variaciones en este requisito según las leyes locales, estando por ejemplo actualmente prohibida está red social en China.

Facebook contaba con más de 2200 millones de usuarios activos mensuales a fecha de marzo de 2018. En los últimos años meses de ese año ha sufrido un importante deterioro de su imagen al estar involucrado en escándalos como el de Cambrigde Analitica así como por estar muy directamente relacionado con la proliferación de las “fake news” o noticias falsas y con fenómenos como la difusión de actos violentos o denigrantes para terceras partes.

Un estudio de la consultora eMarketer cifra en 2,8 millones el número de usuarios estadounidenses menores de veinticinco años que abandonaron Facebook en 2017. Y lo peor, está por llegar ya que nuevos estudios explican que la sangría continuará.

2. 5 Fuerzas de Porter

Las 5 fuerzas de Porter es una herramienta metodológica de planificación estratégica desarrollada por Michael Porter, profesor de la Universidad de Harvard, en 1979 . Según él mismo, la rentabilidad de un mercado o segmento viene determinado por 5 grandes fuerzas.

  • La amenaza de entrada de nuevos competidores.
  • El poder de la negociación de los proveedores.
  • El poder de negociación de los clientes.
  • Amenaza de productos secundarios.
  • La rivalidad entre los competidores.

Si estudiamos estas 5 fuerzas en Facebook los que obtendríamos es que:

2.1 Amenaza de entrada de nuevos competidores : INTENSIDAD ELEVADA.

Creemos que un sector tecnológico, intensivo en datos y donde las inversiones para empezar a operar no son pequeñas pero tampoco excesivamente elevadas fomenta la aparición de muchos competidores que intenten destronar al rey de las RRSS que actualmente es Facebook.

Lo que marca una mayor o menor amenaza de entrada de nuevos competidores es:

2.11 La existencia de barreras de entrada.

En este caso hay algunas barreras de entrada legales en algunos países ej: China. Yo creo que esto es una amenaza ya que empresas como Wechat que están plenamente implantadas en China han crecido y conseguido una masa crítica en el país más poblado del mundo algo que a Facebook le va a dificultar su entrada en dicho país cuando supere los escollos legales. Esta barrera de entrada que existe para Facebook ha incentivado e incentivará la aparición de nuevos competidores (Ej: We Chat)

2.12 Economías de escala.

Puede haber ciertas economías de escala a nivel tecnológico pero tampoco creemos que esta sea una fuerza muy relevante.

2.13 Valor de la marca.

El valor de la marca es poco relevante, sobre todo lo que es relevante es la funcionalidad de la RRSS. Eso se demuestra en el caso de Instagram, RRSS que perteneciendo también a Facebook le está quitando usuarios siendo la red preferida en una determinada franja de edad (millenials).

2.14 Costes de cambio.

El coste del cambio es bajo. No hay ni pagos ni permanencias por lo que una persona puede dejar una RRSS e irse a otra sin mayores dificultades. Quizás el coste del cambio sea más que nada emocional ya que si tus amigos están en una RRSS irse a otra donde estas personas no estén podría hacer que te echases para atrás.

2.15 Requerimientos de capital.

Creemos firmemente que para crear una RRSS no se necesitan ingentes cantidades de dinero como demostraron los fundadores de Instagram o el propio fundador de Facebook.

2.16 Acceso a la distribución.

No hay distribución, esto es peer to peer  ( de usuario a usuario) con lo que tampoco está es una barrera que dificulte la aparición de nuevas RRSS.

2.17 Otros factores relevantes serían:

  • Ventajas absolutas en coste.
  • Mejoras en la tecnología. Aquí si podría tener alguna ventaja Facebook pero tampoco creo que sea 100% diferencial.

Por lo anteriormente expuesto y tal y como hemos dicho al principio, creemos que la intensidad de la competencia va a ser ELEVADA. La suerte es que la situación financiera de Facebook le permite comprar todas aquellas RRSS que supongan una amenaza para su negocio como han hecho con Instagram.

2.2 El Poder negociador de clientes:

  • Si entendemos por clientes los usuarios finales LA INTENSIDAD SERÁ BAJA.
  • Si entendemos por clientes a las agencias de anunciantes LA INTENSIDAD SERÁ MEDIA-ALTA.

Lo que marca un mayor o menor poder negociador de los clientes es:

2.21 Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías.

Si hablamos de usuarios finales hay un gran número de usuarios por pocas compañías de RRSS relevantes lo que implica poco poder negociador de los clientes.

Si hablamos de agencias de medio lo ciertos es que cada vez hay menos agencias lo que hace que en este proceso de concentración las agencias vayan ganando  algo de poder de compra.

2.22 Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costes fijos.

Aquí hay pocos costes fijos por lo que el poder negociador de los clientes en lo que a este punto se refiere no sería elevado.

2.23 Volumen comprador.

En el caso de los usuarios finales el volumen comprador sería bajo o nulo, ya que los particulares usan la red pero no compran nada a Facebook

En el caso de las agencias por el contrario el volumen comprador es elevado y por lo tanto podrían tener un poder de negociación medio-alto.

2.24 Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.

Es relativamente fácil cambiar de empresa o RRSS, no obstante en el caso de las agencias Facebook por su gran capacidad de segmentación y el número de usuarios que tiene provee de una beneficio que se traduce en un mayor éxito de las campañas que no todos los medios u otras RRSS pueden ofrecer.

2.25 Disponibilidad de información para el comprador.

Este factor en este caso no es relevante. .

2.26 Capacidad de integrarse hacia atrás.

Si existe la posibilidad de que nuestros clientes se integren hacia atrás y creen una red social como Facebook mayor será el poder de esos clientes. Esto no está al alcance de los usuarios particulares ni tampoco de las grandes agencias de medios por lo que no ayudar al poder negociador de los mismos.

2.27 Existencia de sustitutivos.

Si hay productos sustitutivos y el cliente los puede adquirir con facilidad mayor será su poder. En este caso hay productos sustitutivos tanto para los usuarios finales como para las agencias de medios pero para los primeros los sustitutivos podrían no serlo tanto ya  que no hay muchas alternativas reales a Facebook para compartir con tu red de contactos y/o conocidos experiencias e información ( ¿Whatsapp?, ¿Youtube?…). En el caso de las  las agencias si hay otras posibilidades para realizar inversiones de marketing pero como comentábamos antes no tiene ni el alcance ni la capacidad de segmentación que tiene esta red social.

2.28 Sensibilidad del comprador al precio.

Para las usuario finales es gratuito por lo que este factor no es relevante.

Para las agencias si es relevante y lo bueno para Facebook es que actualmente ofrece coste de captación a los anunciantes muy eficientes.

2.29 Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.

Creo que los clientes perciben cierta diferenciación en esta RRSS social sobre el resto y para las agencia la ventaja diferencial de Facebook es su alcance ( 2.200 millones de usuarios activos al mes) y su capacidad de segmentación.

2.3 Amenaza de productos sustitutivos: INTENSIDAD MEDIA.

2.31 Propensión del comprador a sustituir.

Si el comprador no es propenso a sustituir la amenaza de productos sustitutivos será menor. En este caso creemos que el comprador (tanto usuarios/ como agencias) valora a nivel general positivamente esta red social  aunque la gente suele estar presente en varias RRSS y dispone de aplicaciones adicionales para relacionarse con terceros por lo que la posibilidad de que los usuarios dejen de utilizar esta red social esta ahí y hay datos que hemos compartido al inicio de este artículo que son preocupantes.

2.32 Precios relativos de los productos sustitutos.

Si el precio de los productos sustitutivos es muy superior a los nuestros la amenaza de estos productos será menor. Si el precios es muy inferior la amenaza será mayor.

En el caso de los usuarios particulares este no es un factor relevante ya que tanto facebook como los productos sustitutivos (whatsapp, youtube..) son gratuitos.

En el caso de las agencias de medios, facebook no es todavía caro y funciona muy bien, whatsapp no permite publicidad por lo que no es una amenaza y Youtube es cierto que captura un buen número de anunciantes e inversión y que también tiene unos buenos costes para las agencias, Google (buscadores) funciona muy bien y recibe cada vez más parte de la inversión de los anunciantes (así como también Amazon),  la prensa está de capa caída y es verdad que la TV en línea está perdiendo muchos televidentes. Las mayores amenazas son por lo tanto Google y Amazon.

2.33 Coste o facilidad de cambio del comprador.

A mayor facilidad de cambio mayor amenaza de productos sustitutivos.

Tanto para particulares como agencias el cambio es sencillo y no tiene costes asociados. Esto trabajaría a favor de que la amenaza de productos sustitutivos fuese mayor.

2.34 Nivel percibido de diferenciación de producto.

A mayor nivel de diferenciación de los productos menor será la amenaza de los productos sustitutivos. Creemos que la diferenciación percibida es elevada ( tanto por particulares como por agencias) por lo que en este punto la amenaza de productos sustitutivos sería más bien baja.

En resumen y después de todo lo visto creemos que la amenaza de productos sustitutivos es MEDIA.

2. 4 Poder de negociación con los proveedores. INTENSIDAD BAJA.

Cuanto más necesitemos a nuestros proveedores mayor será su poder de negociación en detrimento del nuestro. Algunos de los factores que determine el poder de negociación de los proveedores es:

2.41 Facilidades o costes para el cambio de proveedor.

En el caso de las redes social los principales proveedores son los suministradores de internet, del software, servidores y los particulares, medios y empresas que generan contenido. En cuanto a los proveedores de internet, y servidores ofrecen servicios que son relativamente “comodities” por lo es indiferente quien lo de y por lo tanto su poder de negociación es más bien bajo. Lo particular de las redes sociales es que sus usuarios son su principales generadores de contenido. También son importantes proveedores de contenidos los medios de comunicación. Tanto para el caso de los particulares como el de los medios las facilidades o costes para el cambio de proveedor no son factores relevantes ( Ej: si se va un particular la generación de contenido no se vería afectada, si se va un medio de comunicación se vería algo más afectada pero creemos que si esa sangría de medios no es elevada no sería muy preocupante).

2.42 Grado de diferenciación de los productos del proveedor.

En el caso de los proveedores de internet y servidores son difíciles de tangilizar.

En el caso de los contenidos generados por particulares, medios y empresas suponen el valor de la red, el valor que aportan a sus usuarios. Este grado de diferenciación es elevado pero no juega en contra de Facebook ya que el poder de todos estos proveedores, al ser tantos, es pequeño.

2.43 Presencia de productos sustitutivos.

Si hay productos sustitutivos el poder de los proveedores será menor.

En este caso hay otras muchas RRSS que compiten con Facebook pero si nos referimos a productos sustitutivos podríamos estar hablando de por ejemplo youtube, whatsapp… otras aplicaciones que permiten informarse y compartir información con tus allegados sin la necesidad de utilizar una red social al uso. El mayor peligro para la red social puede provenir de una moda contraria a la actual que  fomentando la privacidad de las personas vaya en contra de las rrss provocando una estampida de usuarios.En el caso de las agencias los productos sustitutivos serían también cualquier soporte en el que se pudiesen anunciar sus clientes ( TV, radio, prensa….).

2.44 Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores.

Si es una amenaza real que los proveedores se integren hacia adelante y realizan la actividad que venimos haciendo nosotros su poder será mayor.Este no es el caso. Las amenazas hasta ahora han venido de otras rrss de compañías de sectores afines ( Google +) y no de los proveedores.

2.45 Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores.

Si hay riesgo de que un competidor se integre hacia atrás y compre a un proveedor, mayor será el poder de este proveedor.

No vemos ningún tipo de amenaza en este punto. Siempre habrá empresa de internet o de servidores con las que Facebook pueda colaborar por mucho que otras RRSS compre proveedores de comunicaciones o servidores ( compras que por cierto son poco probables).

Creemos por lo tanto que el poder de negociación de los proveedores es muy bajo por no decir nulo.

De analizar las cuatro variables salen la quinta, la rivalidad de los competidores

2.5 Rivalidad de los competidores

Viene definido por todos los factores que hemos descrito anteriormente:

  • Poder de los compradores.
  • Poder de los proveedores.
  • Amenaza de nuevos competidores.
  • Amenaza de productos sustitutivos.
  • Crecimiento industrial.
  • Sobrecapacidad industrial.
  • Barreras de salida.
  • Diversidad de competidores.
  • Valor de la marca……

Y a mayor rivalidad menor rentabilidad y atractivo del sector en cuestión.

En este caso concreto y tras lo analizado vemos una INTENSIDAD EN LA COMPETENCIA MEDIA, ya que por un lado las barreras de salida que han creado para sus «clientes» (usuarios/medios) al aglutinar a 2.200 millones de usuarios activos mensuales supone un activo y una ventaja competitiva difícil de intentar igualar por sus competidores presentes y futuros. Aunque esta RRSS muestra algunos síntomas de agotamiento que se plasma en la pérdida de usuarios en las franjas de edad más jóvenes lo positivo es que la RRSS llamada a sustituir a Facebook en su reinado es Instagram ( otras empresa del mismo grupo).

En foda-dafo.com entendemos el Análisis de las 5 FUERZAS DE PORTER como una herramienta estratégica muy ligada a otras como el Análisis PESTEL e integrado dentro de un Análisis más profundo. Si quieres saber más clica en Análisis FODA o DAFO AVANZADO.

Referencias:

https://www.elespanol.com/economia/empresas/20181011/ocaso-facebook-bolsa-sangria-usuarios-pierde-liderazgo/344466858_0.html

https://www.eltiempo.com/mundo/asia/como-es-el-acceso-a-las-redes-sociales-en-china-141718